Die Ausgangssituation

Ende 2017 entschied mein Arbeitgeber eine Software zur Abwicklung von Mobilitäten einzuführen. Da mit 2018 das verpflichtende Auslandssemester an unserer FH eingeführt wurde, sah man es als wichtig, eine passende Infrastruktur hierfür zur Verfügung stellen. Diese Software dient jedoch nicht nur für die Verwaltung der eigenen Outgoings. Es sollten damit auch die Incoming-Studierenden, die gesamte Staff-Mobility und die Auslandspraktika gemanagt werden. Benutzt wird die Software in erster Linie vom International Office und den Studierenden. Als Mitarbeiter des International Office (IO) wurde mir die Verantwortung für die Implementierung dieser Software übertragen.

Die Projektbeauftragung

Die IT-Abteilung hat gemeinsam mit der Leitung des IO eine Software für die Abwicklung der Mobilitäten gekauft. Die Leitung des IO ging kurz darauf in Karenz und ich habe meinen Job an der FH angetreten. Als man mir von dieser Software erzählt hat, habe ich mir zunächst einen Überblick über die interne Historie hierzu verschafft und mit dem Hersteller der Software Kontakt aufgenommen. Bei der ersten Studiengangssitzung habe ich das Projekt thematisiert. Da ich das Wort „Projekt“ in den Mund genommen habe, wurde ich enstprechend zurecht gewiesen: Es hat in der Vergangenheit keinen Projektantrag gegeben und deshalb ist auch jegliche abteilungsübergreifende Zusammenarbeit ausgeschlossen. Die Einführung ist Sache des IO, alle anderen Abteilungen haben keine Ressource hierfür.HandshakeSomit stand fest: Es handelt sich hier um kein Projekt und somit ist kein Projektauftrag notwendig. Und es wird ebenso auch keine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit geben.

Das Nicht-Projektteam

Zur gleichen Zeit fand ein großes tatsächliches Projekt an der FH statt: Bisher hatte jeder Studiengang ein eigenes Office mit Prüfungsabteilung, Studierendenberatung, etc. Diese sogenannten „Study Services“ wurden nun zentralisiert und alle Prozesse deshalb umgestaltet. Es begann eine intensive Analyse der Kernprozesse des Unternehmens. Auch die IO-Prozesse waren davon betroffen und mussten umgestellt werden. Somit startete ich einen weiteren Versuch einer abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit. Leider wurde jedoch auch dieser abgelehnt. Somit stand ich vor der Herausforderung eine neue, abteilungsübergreifende Software einzuführen, obwohl die zu implementierenden Prozesse völlig unklar waren. Gleichzeitig weigerten sich jedoch die IT, die Studiengänge und die neu formierte Abteilung „Study Services“, sich einzubringen, da offiziell kein Projekt vorlag. Die letzte Hoffnung war der Weg zur Geschäftsführung! Das Gespräch fand statt, der Erfolg war überschaubar: Es kam die Bestätigung des „Neins“! Keine Ressourcen für eine Zusammenarbeit. Aber: Es soll kein Porsche eingeführt werden, sondern lediglich eine einfache Versions eines Polos…

Die Ressourcen

Es war nicht vorgesehen, dass zusätzliche zeitliche Ressourcen für die Software-Einführung benötigt werden. Die Hersteller-Firma empfiehlt für die Einführungszeit ein Vollzeitequivalent (welches zu 50% IT ist und zu 50% IO) für rund 6 Monate abzustellen. Dieser Empfehlung kam mein Arbeitgeber nicht nach. Es wurde entschieden, dass es ohne IT geht und keine zusätzlichen Ressourcen benötigt werden.

ein erstes Zwischenresümee

Was würde ich aus heutiger Sicht bei Start des Nicht-Projekts anders machen? Ich habe eine Aufgabe zugeteilt bekommen, die von der Komplexität definitiv einem Projekt entspricht und in der Branche auch überall als Projekt definiert wird. Ich hatte keine wirkliche Möglichkeit, das Projekt abzulehnen. Gleich wieder kündigen? Dies wäre möglich gewesen, aber entspricht nicht meinem Stil. Energischer, fordernder auftreten? Als einziger Punkt fällt mir ein, dass ich mit den Nicht-Projekt-Auftrag von der Geschäftsführung schriftlich hätte geben lassen sollen. Hierin würde ich die wichtigsten oben genannten Punkte vermerken lassen: keine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit; Entscheidungsgewalt ausschließlich beim IO; keine zusätzlichen Ressourcen; Polo statt Porsche;

Die Projektplanung

die w-FragenSelbstverständlich habe ich für mich selbst eine Projektplanung gemacht: Ich habe das interne Projektteam zusammengestellt (eine IO Mitarbeiterin wurde involviert), habe einen Projektstrukturplan mit Terminen und Meilensteinen erstellt und (sehr abgespeckt) eine Risiko- und Kontextanalyse durchgeführt. Zum einen habe ich dies für mich selbst und einem besseren Management dieses Nicht-Projekts gemacht, zum anderen aber auch aus einer Vorahnung, dass ich dies später sicher noch intern benötigen werde…

Times They Are A-Changing…

Seit dem Gespräch mit der Geschäftsführung ist einige Zeit vergangen und aufgrund einer gewissen Fluktuation im Unternehmen haben sich zahlreiche beteiligte Personen geändert. Ein weiterer wichtiger Aspekt kam dazu: Das verpflichtende Auslandssemester kam immer näher und es wurde immer offensichtlicher, dass dies Auswirkungen auf die gesamte FH hat. Somit rückte das Thema immer mehr in den Vordergrund und plötzlich sprachen viele Personen mit, wünschten sich neue Prozesse und waren als Querrufer omnipräsent. Von der Struktur änderte sich nichts, aber plötzlich hatte das Thema eine ganz neue Dynamik: Der Wunsch nach einem Porsche wurde immer lauter, man wollte Projektpläne sehen, Prozesse und Workflows komplett überarbeiten. Dies aber zu einem Zeitpunkt, zu dem die Programmierung teils bereits abgeschlossen und das Testing im vollen Gange war.

ein zweites Zwischenresümee

Plötzlich war die Awareness für das Thema vorhanden, der Zeitpunkt aber sehr spät. Man wollte zwar noch immer kein Projektteam oder eine strukturierte, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, aber man bekam vereinzelte Inputs. Doch wie damit umgehen, wenn nicht geklärt ist, wer welche Inputs geben darf? Wer darf was entscheiden? Welche Rollen und Verantwortungen gibt es offiziell in diesem Nicht-Projekt bzw. ganz generell bei diesem Thema? Und wie kann man jetzt noch die völlig unterschiedlichen Zeitpläne unter einen Hut bringen? Während das Go-Live der ersten Phase schon durchgeführt wurde, wollten plötzlich alle mitreden und es war nicht geklärt, wer nun Prozess-Owner ist. Und auch wenn dann über einen internen Prozess entschieden wird, so muss dieser erst in einen Workflow gewandelt, programmiert und getestet werden. Dieser Prozess dauert.

Ich entschied mich dafür, meinen eingeschlagenen Weg weiter zu gehen. Inputs anderer zwar aufzunehmen, jedoch klar zu kommunizieren, dass wir bereits den Polo bauen und diesen nicht während des Baus in einen Porsche wandeln können. Denn noch immer gab es kein Projekt, kein Projektteam, keine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und keinen Projektauftrag. Sondern nur die Realität: Das verpflichtende Auslandssemester war im vollen Gange und wir entwickelten, programmierten, testeten und waren im Echtbetrieb. Und dies alles gleichzeitig.

Wir brauchen einen Projekt!

Rund 15 Monate später kam von anderer Seite die Idee, ein Projekt daraus zu machen. Rückwirkend. Das Projekt soll nicht nur die Softwareeinführung, sondern die gesamte Einführung des verpflichtenden Auslandssemesters beinhalten. Projektleitung soll ich sein, Gespräche führten aber drei andere Personen. Ich wurde vor vollendete Tatsachen gestellt, ebenso wurde mir der Entwurf eines PSP präsentiert. Ein Projektauftrag war nicht beabsichtigt, die Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse der Projektleitung waren nur vage definiert. Die Rahmenbedingungen wurden von Personen gesetzt, die sich selbst aus jeglicher Verantwortung nahmen. Ebenso führten aber auch nur jene genannten drei Personen die Gespräche mit dem Projektauftraggeber. Dieses Mal habe ich jedoch diesen Auftrag in einem Vier-Augen-Gespräch abgelehnt, habe aber keine Rückmeldung erhalten, was aus diesem geplanten Projekt werden soll.

Status Quo

Mit dem heutigen Tag sind nun rund 90% der drei definierten Phasen eingeführt. Das System läuft erfolgreich, der Zeitplan wurde stets eingehalten. Der implementierte Prozess ist gut, aber an den Schnittstellen nicht immer effizient. Es wurde verabsäumt, die implementierten Prozesse zu optimieren. Es wurde in erster Linie der Blickwinkel des IO berücksichtigt. Deshalb werden in den nächsten Semestern höchstwahrscheinlich einige kostspielige Verbesserungen implementiert werden. Zudem wurde vor drei Monaten tatsächlich noch rückwirkend ein Projekt beschlossen. Dieses besteht nun aus drei Teilprojekten. Zwei davon sind bereits durch die Softwareeinführung erfolgreich abgeschlossen. Die Leitung für dieses „neue Projekt“ hat eine Person, die mit der Softwareeinführung nichts zu tun hat. Es wurde aber beschlossen, dass es gut wäre, einen Projekterfolg verzeichnen zu können. Deshalb sei es am Besten ein Projekt für etwas beantragen, dass eigentlich eh schon läuft…

Lessons Learned

  • Die Rahmenbedingungen für ein Projekt müssen unbedingt vor Projektbeginn geklärt und schriftlich festgehalten werden.
  • Nur die Projektleitung kommuniziert mit dem Projektauftraggeber. Diese Kommunikation kann persönlich stattfinden, aber auch mittels Zwischenberichte und Projektcontrollingberichte.
  • Es muss genau definiert werden, wer welche Rolle im Projektteam einnimmt und wer für was verantwortlich ist. Nur so können Zurufer von der Seite, die zwar in der Hierarchie höher sind, aber im Projekt nichts entscheiden können, vermieden werden.
  • Etwas nachträglich zum Projekt zu erklären, ist eine absurde Idee!
  • Ein Projekt steht und fällt mit einer guten und klaren Projektplanung. Wenn es hier Abweichungen gibt (ganz besonders in der Formulierung der Ziele und Nicht-Ziele), dann muss dies zwischen Auftraggeber und Projektleitung geklärt werden.
  • Ein Projektteam besteht auch aus ProjektmitarbeiterInnen und nicht nur aus internen, hierarchisch höher angesiedelten „Beratern“.
  • Regelmäßige Änderungen bei den Projektbeteiligten kann sehr kritisch sein und muss sehr genau gemanagt werden. Immer schriftlich festhalten, wer wen ersetzt und was für Verantwortlichkeiten konkret übergeben werden.
  • Unterschätze niemals die internen Machtspiele und Machtverhältnisse.
Das Projekt, das keines war

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